Si j’introduis ces trois notions, c’est parce que, selon moi, elles constituent le socle d’une expression professionnelle bienveillante.
Une organisation qui ne se pense pas comme un système, qui ne cultive pas l’apprentissage collectif et qui n’a pas atteint un certain niveau de maturité, peine à offrir un espace de parole sécurisé.
À l’inverse, une organisation mature, apprenante et pensée comme un tout vivant, crée les conditions pour que chacun puisse s’exprimer, signaler, questionner et contribuer à l’amélioration continue.
On parle souvent d’organisation mature, mais comment la définir ?
La maturité organisationnelle dépend de la capacité à comprendre et répondre aux attentes des parties prenantes, à surveiller l’évolution de son contexte, et à identifier les domaines d’amélioration, d’apprentissage et d’innovation[1].
En d’autres termes, une organisation est dite mature lorsqu’elle est capable de regarder lucidement ce qui fonctionne et ce qui dysfonctionne, d’entendre toutes les voix, et de transformer les constats en apprentissages collectifs.
[1] Adapté de l’ISO 9004 :2018 – Annexe A – §A.2 (AFNOR, 2018)
Ainsi, pas de maturité sans confiance. Pas de confiance sans parole possible.
On parle aussi d’organisation apprenante : une organisation qui ne se contente pas d’appliquer des règles, mais qui apprend de son propre fonctionnement, ajuste ses pratiques, fait évoluer ses repères et capitalise l’expérience de tous. Autrement dit : une organisation où chaque situation devient une occasion de progresser.
Enfin, un système se définit comme un tout dynamique composé de parties reliées entre elles. Aucune partie ne fonctionne de manière isolée ; c’est l’ensemble de leurs interactions qui produit le comportement du tout.[1]
Appliqué à une institution, cela signifie que ses propriétés ne peuvent être comprises en observant séparément ses services, ses métiers, ses hiérarchies et/ou ses acteurs. Le collectif génère ainsi, des effets émergents : le tout étant d’abord autre, mais surtout plus, que la simple addition des contributions individuelles.
Penser l’organisation comme un système invite ainsi à dépasser une lecture individuelle des situations pour considérer les interactions, les régulations et les ajustements qui structurent la vie institutionnelle : l’ensemble est donc le tout et ses parties.
Dans cet esprit, la solution peut venir de partout. Que notre vocation soit la médecine, l’hygiène, la cuisine, l’accompagnement social ou une fonction administrative, chacun détient une part de compréhension du système. C’est l’un des principes fondateurs du soin institutionnel. Oui, nous le croyons, dans une institution de soin, tout membre de l’équipe pluridisciplinaire participe, à sa manière, à la dynamique thérapeutique et à la qualité de vie collective.
Par ailleurs, dans ce système, les parties prenantes ne sont pas uniquement les professionnels. Elles incluent aussi les enfants, les parents, les familles et les partenaires, c’est une des valeurs fondamentales CEREP-PHYMENTIN. Leur parole éclaire des zones que les équipes ne perçoivent pas toujours. Elle participe pleinement à la compréhension du fonctionnement institutionnel et à l’identification des ajustements nécessaires.
Mais il est clair que cette intelligence collective n’existe que si la parole circule réellement ; que si les organes restent vivants, et donc les moyens investis et surtout favorisés.
Dire ce qui fonctionne, dire ce qui questionne, dire ce qui fragilise doit être la devise.
La qualité commence souvent par la qualité de nos échanges. La dernière journée de l’ICE consacrée à l’expression et à la communication, l’a rappelé avec force : Le fameux thème « Mais comment tu me parles » façonne indéniablement le comment on travaille et donc le comment on prend soin, des autres d’abord, mais également les uns des autres.
Cette circulation de la parole ne repose pas uniquement sur des principes abstraits. Elle s’incarne dans de multiples espaces et instances institutionnelles dédiées : réunions d’équipe, temps de supervision, temps cliniques, CSE, groupes de réflexion, notre droit d’expression biannuel, les comités qualité et gestion des risques, la Commission Des Usagers (CDU), le Conseil de Vie Sociale, les boites à idées, les questionnaires de satisfaction, le Conseil d’administration, l’Assemblée générale et bien d’autres…
Ces lieux constituent les organes de régulation et de contre-pouvoir du système. Ils permettent d’exprimer des désaccords, de partager des constats, de questionner les pratiques et d’éviter l’entre-soi. Ils garantissent que la parole circule entre toutes les parties du Tout.
Aujourd’hui, de nombreux hôpitaux français formalisent cet engagement de direction à travers une « Charte de confiance » (lorsqu’elles sont nommées de manière « humaine ») ou encore parfois appelées malheureusement « Charte de non-punition » ou « non punitive » (Oui, oui, drôle de façon de les nommer). Mais l’intention reste la même : elles portent une promesse simple mais essentielle : offrir un espace où chacun peut s’exprimer sans crainte, au service de l’apprentissage collectif et de la sécurité de tous.
Dans des considérations différentes mais pas antinomiques (oui, parce que vous vous doutez bien que je vais quand même aborder des notions pures du management par la qualité), la notion de systémique m’amène aussi au sens de la Gestion des risques et de l’Amélioration continue.
Lorsqu’un événement indésirable survient, ou pourrait survenir (c’est une exigence aussi), il ne s’agit pas de chercher un responsable ou de convenir que « nous avons l’habitude », mais de comprendre comment plusieurs fragilités ont pu s’aligner pour en venir à ce résultat et surtout s’assurer que nous identifions et travaillons sur ce qui aurait pu être évité ou ce qui peut être atténué.
[1] Adapté de « Pensée globale et management » de Gilbert J. B. Probst et Hans Ulrich, Les Editions d’Organisation, 1989.
